Condurre un colloquio legato a una situazione del genere non è mai semplice né piacevole. Si può facilmente oscillare tra empatia e irritazione, tra il desiderio di sostenere e quello di richiamare all’ordine. Tuttavia, questo colloquio ha un obiettivo chiaro: far prendere coscienza alla persona interessata delle discrepanze o dei cambiamenti osservati nel suo modo di lavorare.
Nelle piccole e medie imprese, dove non esiste sempre un servizio risorse umane strutturato o persone formate per gestire questo tipo di situazioni, questo esercizio può sembrare delicato. È per questo che una buona preparazione è essenziale: identificare i fatti concreti, definire un quadro chiaro per lo scambio, fissare obiettivi e scadenze.
Modello della procedura d’intervento basato sui cambiamenti osservati sul lavoro
Per poter avviare una procedura di intervento, è necessario aver raccolto fatti e altri indizi ripetuti che indichino cambiamenti sul posto di lavoro. L’intervento non inizia quindi su sospetti di dipendenza, ma sulla base di fatti concreti dei mesi precedenti e di obiettivi.
Ecco alcuni esempi (per un elenco più esaustivo si veda il capitolo Cambiamenti riscontrati sur lavoro) :
- Brevi assenze ingiustificate
- Ritardi ripetuti
- Errori
- Incidenti
- Scadenze non rispettate
- Calo della qualità e/o delle prestazioni lavorative
- Aggressività
- Suscettibilità
- Isolamento
- Sbalzi d’umore
Un solo indizio non è ovviamente sufficiente per avviare una procedura. Gli esempi menzionati non devono mai essere considerati come prove di un uso problematico di sostanze. I cambiamenti possono essere legati a difficoltà personali: problemi familiari, malattia, una situazione finanziaria complicata, ecc.
In ogni caso, il ruolo del o della manager non è quello di formulare una diagnosi, ma di attenersi all’osservazione di fatti concreti. Spetta agli specialisti della salute valutare un’eventuale dipendenza.
Primo colloquio con la persona interessata
Dopo aver raccolto un certo numero di indizi fattuali, il o la responsabile gerarchico/a convoca la persona interessata e procede a:
- Rilevare i fatti osservati relativi ai cambiamenti sul lavoro
- Chiedere spiegazioni e chiarimenti
- Ascoltare le sue argomentazioni e le ragioni addotte
- Richiamare le esigenze della descrizione della posizione
- Informare sullo svolgimento della procedura esistente
- Formulare la propria preoccupazione
- Esprimere le proprie aspettative
- Fissare obiettivi di miglioramento in funzione degli elementi osservati
- Stabilire un termine
- Concordare la data del prossimo colloquio
- Notificare il tutto per iscritto
- Firmarlo e farlo controfirmare dalla persona interessata.
Condurre un colloquio difficile non è mai semplice. Il o la responsabile deve tenere presente che il suo atteggiamento – verbale, non verbale o anche involontario – influenza fortemente le reazioni della persona che ha di fronte. Se l’azienda dispone di risorse umane, può essere opportuno rivolgersi ai consulenti o alle consulenti HR per preparare adeguatamente questo primo scambio.
Fase di valutazione
Di durata variabile – generalmente da uno a quattro mesi a seconda dell’azienda, del servizio o delle specificità della posizione – questo periodo consente di valutare se la persona riesce a riposizionarsi.
Il o la responsabile gerarchico/a osserva l’evoluzione: miglioramento, stagnazione o peggioramento della situazione. Questi elementi vengono registrati in un documento che servirà da base per il prossimo colloquio.
Obiettivi raggiunti : Colloquio di chiusura
Il o la responsabile gerarchico/a e la persona interessata fanno un riepilogo del periodo di valutazione. Ciascuno esprime il proprio punto di vista. Questo incontro riguarda :
- Una discussione sui comportamenti osservati
- Un richiamo dei fatti riscontrati durante il colloquio precedente
- Una valutazione del periodo trascorso
Si conclude con un resoconto scritto, firmato dal o dalla responsabile gerarchico/a e dalla persona interessata.
Se gli obiettivi sono in gran parte raggiunti dalla persona interessata, il o la responsabile gerarchico/a pone fine al periodo di valutazione. Prima di concludere il caso, egli/ella procede a :
- Riconoscere il raggiungimento degli obiettivi
- Notare il miglioramento delle prestazioni
- Congratulare la persona
- Incoraggiarlo/a a proseguire nella stessa direzione
- Fissare obiettivi per migliorare le performance
- Mantenere il livello di attenzione
Obiettivi non raggiunti : Colloquio di chiarimento
Il o la responsabile gerarchico/a e la persona interessata fanno un riepilogo del periodo di valutazione. Ciascuno esprime il proprio punto di vista. Questo incontro riguarda :
- Una discussione sui comportamenti osservati
- Un richiamo dei fatti riscontrati durante il colloquio precedente
- Una valutazione del periodo trascorso
Il colloquio si conclude con un resoconto scritto, firmato dal o dalla responsabile gerarchico/a e dalla persona interessata.
Se il o la responsabile gerarchico/a constata che una gran parte degli obiettivi fissati durante il colloquio precedente non è stata raggiunta, egli/ella interroga la persona interessata su eventuali cause non professionali (personali, familiari, di salute, ecc.) all’origine dei fatti osservati.
Questo colloquio difficile, spesso definito come “confronto costruttivo”, è generalmente condotto dal o dalla responsabile risorse umane dell’azienda, alla presenza della persona di grado gerarchico superiore che ha rilevato le mancanze e i cambiamenti. La persona interessata viene informata della possibilità di essere accompagnata da una persona di sua scelta (collega, assistente del servizio sociale, infermiere/infermiera).
In assenza di un servizio risorse umane, il o la dirigente è accompagnato/a dalle seguenti persone: una persona di grado superiore o a capo di un servizio, oppure il direttore/la direttrice in caso di piccola struttura. A questo stadio della procedura, è essenziale che venga comunicato un messaggio ufficiale.
Gli obiettivi e le finalità di questo colloquio sono :
- Richiamare i fatti oggettivi, concreti e quelli rilevati e ripetuti
- Affermare che tali fatti non possono più essere tollerati dall’azienda
- Informare sulle eventuali sanzioni amministrative in caso di persistenza dei fatti e di mancato raggiungimento degli obiettivi fissati
- Accennare alla possibilità di una relazione di causa-effetto tra i fatti osservati e un comportamento di dipendenza
- Informare sulla politica di supporto dell’azienda
- Suscitare nella persona interessata una consapevolezza della gravità della situazione
- Incoraggiare la persona interessata ad accettare il programma di supporto
Le persone presenti a questo incontro devono far comprendere alla persona interessata, in modo accettabile, che il suo comportamento sul lavoro rappresenta un problema per l’azienda e che non può essere tollerato a lungo termine. L’obiettivo non è affrontare direttamente la questione del comportamento di dipendenza, ma richiamare le conseguenze sulla qualità del lavoro e delle prestazioni professionali.
Questo colloquio di chiarimento deve permettere di proporre soluzioni costruttive e un progetto di supporto per la persona interessata, a condizione che essa lo accetti.
