L’approccio di Intervento Precoce (IP) è un processo nel quale l’azienda si impegna formalmente. L’impulso iniziale può essere proattivo, di solito sulla base di un mandato proveniente da un’istanza decisionale di alto livello (es. la direzione). Può però anche essere reattivo, a seguito di una situazione particolare. In questo caso, l’impulso può provenire da altri attori (es. risorse umane, servizio di salute sul lavoro, personale). Essi possono raccomandare l’istituzione di un approccio e, se del caso, eventualmente gestirlo. In ogni caso, è importante che gli obiettivi, i ruoli e le fasi siano chiaramente definiti in anticipo e conosciuti dalle parti coinvolte.

Alcune domande centrali dovrebbero guidare l’adeguamento delle condizioni quadro:

• Qual è l’attuale cultura aziendale in materia di salute mentale e comportamenti di dipendenza (es. consumo di alcol durante eventi festivi)?
• Quali sono le regole interne o le direttive preesistenti che trattano in modi diversi la salute sul lavoro (es. lotta contro la discriminazione/stigmatizzazione sul lavoro, rischi psicosociali, sostanze di dipendenza) ? Quali temi non sono coperti e perché?
• Quali sono gli obiettivi generali che l’approccio IP permetterebbe di raggiungere (es. ridurre i costi legati all’assenteismo e al presentismo, disporre di un clima lavorativo favorevole) ?
• Quali risorse interne o esterne sono disponibili (es. specialisti della salute, risorse umane, budget) ? Quali organizzazioni della regione potrebbero offrire un punto di vista esterno a questo stadio (es. organizzazioni nel campo della prevenzione delle dipendenze) ?
• Qual è la roadmap per implementare l’approccio IP (es. pianificazione)?
• Chi sono le parti interessate e quali sono i loro ruoli (es. chi gestisce l’approccio, chi redige un quadro formale delle condizioni quadro, quali sono gli attori operativi coinvolti) ?

Nell’ambito dell’adeguamento delle condizioni quadro per implementare un approccio IP in azienda, è importante tenere presente quanto segue : l’azienda deve limitarsi a ciò che riguarda… l’azienda. Ciò su cui ha un impatto diretto è al centro dell’attenzione e dell’azione : condizioni di lavoro, carico di lavoro, regole in vigore, ecc. L’azienda non può sostituirsi ad altri attori (es. servizi di consulenza esterni, Case Management, programmi di assistenza ai lavoratori).

Qui si tratta di individuare il prima possibile, e in modo sistematico, i segni e gli indicatori di problemi emergenti presso le persone e i gruppi. È importante sottolineare che, prima della comparsa di un comportamento di dipendenza, bisogna prestare attenzione a diversi indicatori precursori che riguardano, più in generale, lo stato di salute mentale.

Alcune domande centrali dovrebbero guidare l’approccio di rilevamento precoce. Esempi :

• Quali sono i segni e gli indicatori a cui prestare particolare attenzione (es. malessere, progressivo ritiro e isolamento, affaticamento cognitivo, difficoltà di concentrazione, sbalzi d’umore, diminuzione della qualità e delle prestazioni) ?
• Come organizzare le diverse osservazioni pertinenti (es. aumento dei giorni di malattia di una squadra aziendale), rispettando al contempo le norme sulla protezione dei dati ?
• Qual è l’atteggiamento comune a adottare in azienda (es. «Sono testimone, reagisco») ? In che misura è in linea con la cultura aziendale (es. azienda con funzionamento individualista) ?
• Le parti interessate – in particolare i superiori gerarchici e le risorse umane – hanno i mezzi per individuare tali indicatori ?
• Queste stesse parti interessate sono in grado di gestire una situazione con la persona coinvolta (es. conoscere gli obblighi legali in base alla situazione, saper esprimere osservazioni, mantenere oggettività) ? Se così non fosse, cosa dovrebbe essere messo in atto per porvi rimedio (es. formazione, accompagnamento da parte di specialisti)?
• Chi sono le persone chiave dell’azienda che devono sostenere particolarmente l’approccio e agire per coinvolgere l’intero personale nel processo (es. una commissione del personale)?

Il rilevamento precoce deve portare i diversi attori ad organizzarsi all’interno dell’azienda in modo da poter incrociare le informazioni e confrontarsi. Questo lavoro richiede un contesto favorevole all’esercizio (es. buoni rapporti tra gli attori, spirito di collaborazione).

È importante che questo approccio sia attuato in modo benevolo e non stigmatizzante da parte di tutte le persone coinvolte. L’ascolto è centrale e rientra nella filosofia dell’approccio di IP.

A livello interpersonale, è delicato trovare la postura adeguata e le domande pertinenti. Il calo della qualità del lavoro svolto dalla persona interessata conferisce al datore di lavoro la legittimità necessaria per affrontare la questione (il contratto non è rispettato!). Di seguito, alcuni principi e domande possono fungere da base di orientamento:

• Affrontare le osservazioni : «Ho notato che è arrivato in ritardo 10 volte dall’inizio del mese. Possiamo parlarne?»
• Condividere le proprie preoccupazioni : «Mi preoccupo per Lei. Come sta ?»
• Ricordare obblighi e aspettative : «Il vostro compito consiste nel fare XY e devo assicurarmi che venga fatto.»
• Evitare un tono negativo, stigmatizzante, autoritario o paternalistico : ad esempio «Siete tossicodipendente!»

Una valutazione complessiva dei fattori di rischio e di protezione a livello individuale, collettivo e istituzionale, tenendo conto della dinamica tra queste diverse dimensioni, è un lavoro costitutivo dell’approccio IP.
Si tratta in particolare di mettere in evidenza le condizioni di lavoro che generano un impatto negativo o, al contrario, positivo sulla salute delle persone (es. salute mentale). L’analisi permette di stabilire in quale misura sia necessario intervenire per correggere tali condizioni.

Alcune domande centrali dovrebbero guidare l’approccio di valutazione della situazione. Esempi :

• Quali sono i fattori di rischio identificati che potrebbero creare uno squilibrio tra risorse e vincoli (= meccanismo dello stress) legati al lavoro (es. mancanza di autonomia, sovraccarico di lavoro, scarso riconoscimento, richiesta emotiva, gestione inadeguata dei cambiamenti)?
• Quali effetti si desidera evitare a livello individuale (es. problemi di salute psicologica o fisica)?
• Quali effetti negativi si potrebbero evitare a livello aziendale (es. rischio di incidenti, calo di produttività o di soddisfazione)?
• Quali sono le risorse o i fattori di protezione identificati (es. carico di lavoro adeguato, sicurezza psicologica, conciliazione vita privata/lavorativa, senso di utilità, orari adeguati) ?
• Come si influenzano reciprocamente questi fattori (es. un lavoro che combina sovraccarico e assenza di recupero può favorire un uso compensativo di sostanze per cercare di autoregolarsi) ?
• Quali potrebbero essere le piste da esplorare e i livelli su cui intervenire per rafforzare i fattori di protezione e ridurre i fattori di rischio (es. margine di manovra nell’organizzazione delle mansioni) ?

È importante ricordare che se l’ambiente di lavoro può influenzare un lavoratore (es. la sua salute in senso ampio), è possibile anche l’inverso. L’ambiente evolve in funzione dei diversi fattori che lo influenzano.

Nell’ambito di un’azienda, indipendentemente dalla sua dimensione, è possibile identificare, elaborare e attuare misure a favore della salute. Ne esiste una grande varietà. Infatti, possono riguardare i livelli individuale, collettivo e istituzionale. Poiché ogni azienda è diversa, non esiste una formula magica valida ovunque. La natura e la combinazione delle misure da adottare dipendono da diversi fattori (es. dimensione, settore/attività, risorse, situazione di partenza, obiettivi). Pertanto, l’approccio su misura rimane la strada essenziale.

È importante che i fattori di rischio da ridurre o i fattori di protezione da rafforzare siano chiaramente identificati nell’ambito delle misure scelte (obiettivi chiari).

Troverete una selezione di misure nella sezione «Misure possibili»

Alcune domande centrali dovrebbero guidare l’attuazione delle misure. Le misure scelte :

• Corrispondono alla realtà dell’azienda (es. dimensione, settore di attività, risorse, contesto culturale o linguistico)?
• Sono in linea con gli obiettivi prefissati ?
• Rispettano l’autodeterminazione e la capacità di agire (es. nessun atteggiamento paternalistico) ?
• Beneficiano di condizioni quadro favorevoli alla loro implementazione (es. risorse, ripartizione dei ruoli) ?
• Vengono a sostituire o integrare altre misure (es. regolamento obsoleto o non più in linea con la nuova configurazione dell’azienda) ?

In generale, la formazione dei responsabili è una misura importante – es. sapere condurre un colloquio con una persona potenzialmente interessata da un comportamento a rischio (vedere il video “come affrontare la situazione”). Si tratta di persone chiave che dispongono sia del potere decisionale sia della possibilità di allocare risorse per rafforzare la salute in azienda.

È importante tenere presente che l’impatto delle misure si manifesterà se: 1. La loro azione è complementare (combinazioni!); 2. Si instaura una certa regolarità (es. formazione annuale dei dirigenti).

Nel processo di selezione e implementazione delle diverse misure, il supporto di un’organizzazione esterna specializzata, con competenze nel settore della salute sul lavoro, apporta un reale valore aggiunto (es. un punto di vista neutrale). Il tipo di supporto può essere di diversi livelli, poiché queste organizzazioni sono abituate a soluzioni su misura (es. consulenza telefonica, revisione di un piano di misure, creazione di un insieme di misure, ecc.).

Una volta implementate le misure, è importante procedere alla loro valutazione. Ciò può riguardare sia l’accompagnamento di un collaboratore che soffre di una dipendenza, sia una politica di prevenzione della violenza, delle molestie morali o sessuali sul lavoro. In ogni caso, il processo deve permettere di comprendere in quale misura una situazione si sia stabilizzata o addirittura migliorata.

A seconda della misura valutata, ci si trova a diversi livelli : individuale, collettivo o istituzionale.

Alcune domande centrali dovrebbero guidare il processo di valutazione. Esempi :

• I bisogni erano stati identificati e gli obiettivi chiaramente formulati fin dall’inizio (es. « Ridurre il sovraccarico di lavoro dei gruppi per preservarne la salute e favorire una performance sostenibile ») ?
• L’intervento era adeguato alla cultura, alla dimensione e al settore di attività dell’azienda?
• Le risorse (es. umane, finanziarie, temporali) erano sufficienti e specificamente utilizzate per le misure previste?
• I responsabili delle risorse umane/gerarchici si sentono meglio attrezzati per intervenire (es. saper gestire una situazione)?
• Sono stati osservati i cambiamenti attesi nei comportamenti (es. rispetto degli obiettivi concordati con la persona interessata nell’ambito di una situazione individuale)?
• L’intervento ha permesso di introdurre cambiamenti osservabili e duraturi (es. riduzione dei giorni di assenza per malattia, maggiore produttività, ecc.)?

La valutazione può essere condotta dai membri dell’azienda che hanno implementato la misura (es. risorse umane). È inoltre possibile rivolgersi a un organismo esterno. In ogni caso, ogni persona coinvolta, direttamente o indirettamente, dall’oggetto della valutazione deve essere integrata nel processo, in modo da beneficiare di diversi punti di vista. Pertanto, nel caso di una persona per la quale era previsto un cambiamento (es. smettere di presentarsi al lavoro in stato di ebbrezza), il suo coinvolgimento in tutte le fasi della misura è essenziale – valutazione compresa.

I risultati della valutazione possono portare alla chiusura definitiva di un intervento (es. ristabilimento delle capacità della persona interessata). In altri casi, possono comportare la prosecuzione di alcune misure o l’adattamento di altre, o a una rivalutazione dell’intera situazione (es. si nota che una politica interna presentava delle lacune; la persona interessata avrebbe bisogno di ulteriori adattamenti). Infine, alcune misure (es. formazione annuale dei dirigenti) meritano di essere ripetute, in quanto rappresentano un fattore di successo nella prevenzione.

Durante la fase di valutazione, è necessario comunicare i risultati e le eventuali azioni successive a tutte le persone coinvolte nell’intervento o nella misura.